Archive for Oktober 8th, 2017

Julian ist 28 Jahre jung und seit 6 Monaten Führungskraft bei einem regionalen Finanzdienstleistungsunternehmen mit mehreren Filialen. In seiner alleinigen Führungs- und Entscheidungsverantwortung liegt das Personalmanagement einer dieser Filialen mit zwölf Mitarbeitern (acht männliche und vier weibliche Mitarbeiter). Er wurde vom externen Markt eingestellt als Neubesetzung für den vorherigen Leiter, der in den Ruhestand ging, und es ist seine erste Führungsposition. Der Regionalleiter, der personaltechnisch alle Filialen verantwortet und zum Management gehört, steht ihm unterstützend und wohlwollend zur Seite.

Bereits im ersten Gespräch kristallisierte sich heraus, dass die Belegschaft ein Eigenleben entwickelt hatte und von Führung keine Rede sein konnte. Obwohl Julian morgens der erste in der Filiale war und abends als Letzter ging, den Mitarbeitern wann immer möglich Urlaub, Überstundenabbau oder -aufbau gewährte, sanken die Umsatzzahlen in der Filiale kontinuierlich bei steigenden Krankheitsfällen. Die anwesenden Mitarbeiter machten sich zunehmend gegenseitig das Leben schwer, informierten sich nicht über Kundenanfragen oder Produktangebote und waren nur widerwillig bereit, Vertretungs- oder Mehrarbeit zu übernehmen. Julian wollte sich nicht entmutigen lassen, hatte bereits einiges über moderne Führungsansätze gelesen und wollte seinen Mitarbeitern Empathie und Wertschätzung entgegenbringen bzw. über seine Vorbildfunktion und die Formulierung von Zielen motivieren. Er wälzte Literatur und versuchte wiederkehrend neue Maßnahmen, jedoch ohne, dass er zu seinen Mitarbeitern durchdringen konnte.

Der Ton im Unternehmen wurde rauer und blieb auch den Kunden nicht verborgen, was schließlich der Auslöser für die Durchführung eines Führungskräfte-Coachings war. Bereits im ersten Gespräch fasste Julian seine Wahrnehmung der aktuellen Situation prägnant zusammen, indem er sagte: „Mitarbeiterführung ist wie Überleben im Haifischbecken“.

Mitarbeiterführung im Haifischbecken

Wir arbeiteten mit dem Sankt-Galler-Coachingmodell der CAS und den darinliegenden Prozessen. Das Ziel war einerseits Klarheit über die Situation/das System zu bekommen und andererseits Julian mit den Ressourcen auszustatten, die er brauchte, um als Führungskraft seine Rolle zu finden. Außerdem behielten wir uns vor, falls erforderlich externe Unterstützung zu suchen.

Im Groben gingen wir folgenden Weg:

  1. Wir formulierten Julians Führungskräfterolle, d.h. wir definierten einen Avatar, der all jene Werte, Eigenschaften und Kompetenzen hatte, die Julian an einer Führungskraft schätzte und die er nach innen und außen leben wollte.
  2. Wir leisteten Prozessarbeit, um diesen Avatar in Julian zu verinnerlichen und um die Ressourcen zu aktivieren, die er brauchte, um die gewünschte ‚Rolle‘ zu leben, die im eigentlichen Sinne keine Rolle war, sondern eine prägnante Widerspiegelung von Julians Führungszielen und -werten.
  3. Wir suchten den Kontakt zum früheren Filialleiter und befragten ihn, außerhalb des Unternehmens, zu seiner Wahrnehmung der einzelnen Mitarbeiter, ihren Zielen, Motiven und nach seiner Einschätzung der aktuellen Situation.
  4. Wir vereinbarten, dass für einen Zeitraum von einer Woche Julian jegliche (offensichtliche) Maßnahmen der Führung vermeiden solle. Stattdessen luden wir den früheren Filialleiter zu einer lockeren Gesprächsrunde am Nachmittag ein.

Schließlich traten einige wesentliche Punkte zutage, die am Ende eine Situation schufen, die sich wie Führen oder Arbeiten im Haifischbecken anfühlte, und zwar weil:

  • sich die Mitarbeiter eine gemeinsame Übergabe/Einarbeitung zwischen Julian und ihrem bisherigen Vorgesetzten, zu dem ein sehr gutes Arbeitsverhältnis bestand, gewünscht hätten, um Julian, seine Werte, sein Wesen und Wissen besser kennenlernen zu können
  • Julian führungstechnisch alles richtig machen wollte, darüber jedoch die menschliche Komponente nicht genug berücksichtigte, wie bspw. das direkte Gespräch und die Möglichkeit ihn persönlich kennenzulernen, da er fast ausschließlich in seinem Büro war
  • die Mitarbeiter eine klare Zielsetzung und einen authentischen Führungsansatz vermissten, weil sie Julian aufgrund seiner unterschiedlichen Personalführungsmaßnahmen nicht einschätzen konnten und sich immer wieder neu einstellten. Somit befand sich das Team einschließlich Julian in einem Wechsel zwischen der Storming- und Norming-Phase der Teambildung steckenblieb.

Was war als zu tun?

  1. Julian verhielt sich stringent entsprechend seines Führungsavatars und sicherte damit ein einheitliches und seinen Werten/Bedürfnissen gerechtes und damit auch authentisches Verhalten
  2. In einem Teammeeting stellt sich Julian ausführlich den Mitarbeitern vor, erzählte von seinem bisherigen Werdegang, seinen Werten und welche Form der Zusammenarbeit er sich vorstellt bzw. wünscht.
  3. Dies machten auch alle Mitarbeiter.
  4. Anschließend wurden gemeinsame Ziele und Regeln formuliert und dokumentiert.
  5. Außerdem wurden monatliche und quartalsweise Team-Incentives vereinbart.

Das Ergebnis war, dass Julian mit Sicherheit und Zielorientierung die Mitarbeiter anleiten und unterstützen konnte, diese motiviert waren und der gesamte Teamgeist gestärkt war. So konnte das Team in die Performing-Phase übergehen.

Teamentwicklung nach Tuckman

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Herausragende Teams zeigen eine hohe Leistungsfähigkeit in Gruppe, haben klare interne Rollenbilder und Aufgaben/Funktionen sowie ein hohes Maß an interner Kommunikation und sind in der Lage, auftretende externe oder interne Probleme konstruktiv zu lösen.

Team-Performance

Bei der Entstehung und Entwicklung von Arbeitsgruppen zu Höchstleistungsteams werden verschiedene gruppendynamische Prozesse durchlaufen. Im Jahr 1965 formulierte Tuckman ein Modell der Teamentwicklung, das auch den vier Schritten Forming (Formierung), Storming (Sturmphase), Norming (Normierung) und Performing (Leistungserbringung). Später wurde eine fünfte Phase, die Auflösung (Adjourning), hinzugefügt.

Forming: Die Teammitglieder lernen sich kennen. Der Zusammenhalt ist noch lose, es herrscht ein höflicher Umgang, doch wird dieser begleitet von Ungewissheit, Unklarheit und Unordnung.
Durch die Teamführung kann Unterstützung durch Maßnahmen zur Vertrauensbildung, der Benennung von klaren Regeln und Zielen sowie der Festlegung einer klaren Arbeitsstruktur leisten.

Storming: In der Storming-Phase interne Strukturen, aber es wird auch unruhig im Team, da es zu, zunächst unterschwelligen, Konflikten kommt. Weitere auftretende Phänomene sind Positionskämpfe, Cliquenbildung, Entweder-oder-Diskussionen. Die Performance des Unternehmens ist eher gering und das Arbeit mühsam.
Die Entwicklung des Teams in der Storming-Phase kann durch die Teamführung unterstützt werden durch aktives Zulassen und Ansprechen von Konflikten, Einforderung der Einhaltung der gemeinsamen Kommunikations- und Verhaltensregeln sowie die Sanktionierung von Verstößen. Erkennbare Gemeinsamkeiten sollten identifiziert und gefördert werden.

Norming: In dieser Phase beginnt das Zusammenwachsen und Arbeiten als Team, einschließlich des Wir-Gefühls, gegenseitiger Akzeptanz und Wertschätzung.
Unterstützung können Vorgesetzt in dieser Phase durch Überprüfung Regeln und Arbeitsteilung leisten, ebenso durch Übertragung von Verantwortung an die Gruppe und Moderation von kritischen Situationen.

Performing: In dieser Leistungsphase zeigt das Team den höchsten Performance-Grad. Aufgabenverteilung und Funktionen im Team sind optimal zugeteilt, wodurch Teamflexibilität und Ideenreichtum gefördert werden. Im Team herrscht eine integrative Kultur der Solidarität und Hilfsbereitschaft.
Unterstützungsmaßnahmen des Managements können auf eine Optimierung des Teams ausgerichtet werden. Dazu können Ziele überprüft, Aufgaben delegiert und die Arbeit der Gruppe reflektiert werden. Auch das Feiern von Erfolgen wird als positiv angesehen.

Adjourning: Hierbei handelt es sich um die Trennungsphase nach erledigter Arbeit, zum Beispiel beim Abschluss eines Projekts. Es gilt Abschied zu nehmen und die Teamarbeit in einem geordneten Rahmen zu beenden.
Die Teamleitung und/oder das Management sind gefordert, Bilanz zu ziehen und die geleistete Arbeit sowie die erreichten Ziele und Erfolge zu würdigen. Außerdem kann Unterstützung durch einen Ausblick in die Zukunft und das Aufzeigen von Perspektiven gegeben werden.

Das Modell stellt den idealtypischen Verlauf einer Teamentwicklung dar. In der Realität ist dieser Verlauf nicht zwangsläufig gegeben. So kann sich ein Team in einer Phase länger befinden, als in einer anderen, oder auch einzelne Phasen überspringen. Gibt es personelle Veränderungen im Team, kann dies zu einem erneuten Durchlaufen des Prozesses führen.

Aus Gründen der Vollständigkeit wird erwähnt, dass es neben Tuckmans Modell weitere, auch aktuellere, Modelle der Teamentwicklung gibt. Nennenswert sind zum Beispiel Punctuated Equilibrium Modell von Gersick (1991), das Time Interaction Performance Modell von McGrath (1991) sowie das Team Evolution and Maturation Modell von Morgen, Sales und Glickman (1993).