“Mitarbeiterführung ist wie Überleben im Haifischbecken”

Julian ist 28 Jahre jung und seit 6 Monaten Führungskraft bei einem regionalen Finanzdienstleistungsunternehmen mit mehreren Filialen. In seiner alleinigen Führungs- und Entscheidungsverantwortung liegt das Personalmanagement einer dieser Filialen mit zwölf Mitarbeitern (acht männliche und vier weibliche Mitarbeiter). Er wurde vom externen Markt eingestellt als Neubesetzung für den vorherigen Leiter, der in den Ruhestand ging, und es ist seine erste Führungsposition. Der Regionalleiter, der personaltechnisch alle Filialen verantwortet und zum Management gehört, steht ihm unterstützend und wohlwollend zur Seite.

Bereits im ersten Gespräch kristallisierte sich heraus, dass die Belegschaft ein Eigenleben entwickelt hatte und von Führung keine Rede sein konnte. Obwohl Julian morgens der erste in der Filiale war und abends als Letzter ging, den Mitarbeitern wann immer möglich Urlaub, Überstundenabbau oder -aufbau gewährte, sanken die Umsatzzahlen in der Filiale kontinuierlich bei steigenden Krankheitsfällen. Die anwesenden Mitarbeiter machten sich zunehmend gegenseitig das Leben schwer, informierten sich nicht über Kundenanfragen oder Produktangebote und waren nur widerwillig bereit, Vertretungs- oder Mehrarbeit zu übernehmen. Julian wollte sich nicht entmutigen lassen, hatte bereits einiges über moderne Führungsansätze gelesen und wollte seinen Mitarbeitern Empathie und Wertschätzung entgegenbringen bzw. über seine Vorbildfunktion und die Formulierung von Zielen motivieren. Er wälzte Literatur und versuchte wiederkehrend neue Maßnahmen, jedoch ohne, dass er zu seinen Mitarbeitern durchdringen konnte.

Der Ton im Unternehmen wurde rauer und blieb auch den Kunden nicht verborgen, was schließlich der Auslöser für die Durchführung eines Führungskräfte-Coachings war. Bereits im ersten Gespräch fasste Julian seine Wahrnehmung der aktuellen Situation prägnant zusammen, indem er sagte: „Mitarbeiterführung ist wie Überleben im Haifischbecken“.

Mitarbeiterführung im Haifischbecken

Wir arbeiteten mit dem Sankt-Galler-Coachingmodell der CAS und den darinliegenden Prozessen. Das Ziel war einerseits Klarheit über die Situation/das System zu bekommen und andererseits Julian mit den Ressourcen auszustatten, die er brauchte, um als Führungskraft seine Rolle zu finden. Außerdem behielten wir uns vor, falls erforderlich externe Unterstützung zu suchen.

Im Groben gingen wir folgenden Weg:

  1. Wir formulierten Julians Führungskräfterolle, d.h. wir definierten einen Avatar, der all jene Werte, Eigenschaften und Kompetenzen hatte, die Julian an einer Führungskraft schätzte und die er nach innen und außen leben wollte.
  2. Wir leisteten Prozessarbeit, um diesen Avatar in Julian zu verinnerlichen und um die Ressourcen zu aktivieren, die er brauchte, um die gewünschte ‚Rolle‘ zu leben, die im eigentlichen Sinne keine Rolle war, sondern eine prägnante Widerspiegelung von Julians Führungszielen und -werten.
  3. Wir suchten den Kontakt zum früheren Filialleiter und befragten ihn, außerhalb des Unternehmens, zu seiner Wahrnehmung der einzelnen Mitarbeiter, ihren Zielen, Motiven und nach seiner Einschätzung der aktuellen Situation.
  4. Wir vereinbarten, dass für einen Zeitraum von einer Woche Julian jegliche (offensichtliche) Maßnahmen der Führung vermeiden solle. Stattdessen luden wir den früheren Filialleiter zu einer lockeren Gesprächsrunde am Nachmittag ein.

Schließlich traten einige wesentliche Punkte zutage, die am Ende eine Situation schufen, die sich wie Führen oder Arbeiten im Haifischbecken anfühlte, und zwar weil:

  • sich die Mitarbeiter eine gemeinsame Übergabe/Einarbeitung zwischen Julian und ihrem bisherigen Vorgesetzten, zu dem ein sehr gutes Arbeitsverhältnis bestand, gewünscht hätten, um Julian, seine Werte, sein Wesen und Wissen besser kennenlernen zu können
  • Julian führungstechnisch alles richtig machen wollte, darüber jedoch die menschliche Komponente nicht genug berücksichtigte, wie bspw. das direkte Gespräch und die Möglichkeit ihn persönlich kennenzulernen, da er fast ausschließlich in seinem Büro war
  • die Mitarbeiter eine klare Zielsetzung und einen authentischen Führungsansatz vermissten, weil sie Julian aufgrund seiner unterschiedlichen Personalführungsmaßnahmen nicht einschätzen konnten und sich immer wieder neu einstellten. Somit befand sich das Team einschließlich Julian in einem Wechsel zwischen der Storming- und Norming-Phase der Teambildung steckenblieb.

Was war als zu tun?

  1. Julian verhielt sich stringent entsprechend seines Führungsavatars und sicherte damit ein einheitliches und seinen Werten/Bedürfnissen gerechtes und damit auch authentisches Verhalten
  2. In einem Teammeeting stellt sich Julian ausführlich den Mitarbeitern vor, erzählte von seinem bisherigen Werdegang, seinen Werten und welche Form der Zusammenarbeit er sich vorstellt bzw. wünscht.
  3. Dies machten auch alle Mitarbeiter.
  4. Anschließend wurden gemeinsame Ziele und Regeln formuliert und dokumentiert.
  5. Außerdem wurden monatliche und quartalsweise Team-Incentives vereinbart.

Das Ergebnis war, dass Julian mit Sicherheit und Zielorientierung die Mitarbeiter anleiten und unterstützen konnte, diese motiviert waren und der gesamte Teamgeist gestärkt war. So konnte das Team in die Performing-Phase übergehen.